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[主观题]
管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程是()。
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A.管理者要对任务做解读，明确任务目标
B.管理者要衡量员工的经验和素质与任务的适配性
C.管理者要激励员工，并及时跟进员工的任务进度
D.管理者要充分相信员工能在独自完成任务的过程中得到提升
A.通过绩效沟通可以及时对绩效计划进行调整
B.通过绩效沟通可以为员工提供及时的帮助
C.绩效沟通是绩效管理过程中的一种重要的激励手段
D.员工渴望及时得到工作结果的反馈信息
A.战略性原则
B.协同性原则
C.参与性原则
D.SMART原则
A.学生能否与更多的组员进行更大范围的交流
B.学生是否具备为其他学生提供示范与指导的能力
C.学生是否能够根据任务的主题进行合理的分工
D.学生之间能否有多种类型的丰富互动，比如分享搜集的资源，共同推理，交换观点，共同决策，阶段性反思等等
E.学生是否懂得向更有权威的教师而不是同伴求助
林肯电气公司的激励制度 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额44亿美元，拥有2400名员工。并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩。可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95．5％，该公司中相当一部分员工的年收入10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为444000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工年收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏。可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业病保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做至几点；在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量而不得不调到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工作生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工作的产量中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业 讨论题： 1．你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？ 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？ 3．你认为这种激励制度可能给公司管理带来什么问题？
