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更多“就而言，在企业组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比…”相关的问题
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
A.在建筑机械租赁市场发育完善、社会设备资源丰富的地区
B.项目建筑机械管理人员素质能满足自有设备管、用、养、修要求，且单位有所需机械闲置的
C.企业建筑机械管理人员素质尚不能满足自有设备管、用、养、修要求，且企业机械紧张的
D.外租设备可以实现项目效益最大化
E.当建筑工程规模较小，建筑机械利用率偏低，施工企业及项目资金紧张
A.制作个人及家庭财务报表的主要目标是为了家庭财务管理，这些信息大部分情况下都不需要对外公开
B.对于个人及家庭的财务报表，没有任何广泛接受的会计准则的要求
C.在企业的会计和财务管理中，为了审慎地计量企业的资产，会计的谨慎原则要求对各种资产项目计提减值准备，而对于个人及家庭的财务报表就没有这么严格的要求
D.企业会计严格要求对固定资产计提折旧，但是对于个人及家庭会计报表而言，很多时候，不一定把折旧列入个人及家庭资产负债表
E.在个人及家庭的财务管理中，我们倾向于处理将来会有的收入而不是现金
A.按职能标准划分部门
B.按产品划分部门
C.按地区划分部门
D.设立矩阵组织
A.盈亏平衡点是企业盈亏的分界点，在这一点上，既没有利润，也没有亏损
B.盈亏平衡点不变，完成的运量越多，实现的利润越多
C.盈亏平衡点不变，完成的运量越多，运输成本越大，实现的利润越少
D.运输收入越大，盈亏平衡点越高
E.在运输收入既定的情况下，盈亏平衡点的高低受固定总成本等因素影响，因定总成本越大，盈亏平衡点越高
