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更多“美国利润分享计划的制度设计不包括()项目。”相关的问题
A.建设项目设计与概预算环节的关键控制
B. 建立建设项目进度价款支付环节的控制制度，对价款支付的条件、方式以及会计核算程序做出明确规定
C. 按照审批单位下达的投资计划(预算)专款专用
D. 严格控制项目变更，对于必要的项目变更应经过相关部门或中介机构(如建设项目监理、财务监理等)的审核
美国企业薪酬发展的新趋势——整体型薪酬体系
20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的要求，企业传统的管理不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点，这些管理变革与企业经营战略相互促进，形成“变即通”的局面。
基于上述情况，近些年美国企业薪酬管理发生了一系列变化，可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇和心理收入等字眼随处可见。这些薪酬模式无疑是更加关心员工的心理需求。薪酬的内涵已经从直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬方面。实际上，这些不同薪酬形式已构成了一种新的薪酬理念和管理框架，本文把这种薪酬模式称为整体型薪酬体系，其主要内容包括：
(1)弹性工资体系。为了避免传统刚性薪酬体系所带来的各种弊端，以技能为基础的薪酬制度已经成为美国企业薪酬改革的一种潮流。这种薪酬体系是根据员工所掌握的技能付给酬劳，而不是根据他们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。一些学者研究表明，采用这种以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，是为了企业创新的需要而设置的，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。除此之外，一些企业对原来以职位为基础的薪酬体系进行渐进式变革，形成宽波段薪酬体系。其主要特征是：加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距;工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大;职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，工资随之上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。这样，一些下属也可能和主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。
(2)可变薪酬体系。对于可变薪酬的界定，目前仍有不同的说法。比较有影响的若干定义有：1)可变薪酬指的是企业支付给员工的任何直接货币薪酬的形式，但这部分的薪酬并不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化;2)它是一种替代性薪酬体系，该体系与企业经营业绩紧密结合，并支持员工参与管理，其现金的支付是以预先确定的个人衡量标准，或者所在的团队和组织的业绩来决定的;3)可变薪酬是固定薪金之外的报酬部分，它随个人、团队、组织的业绩变化而变化。可以采用利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式，这种激励指向的灵活性获得了广泛的欢迎。这种薪酬体系强调的是薪酬与业绩的联系，更重要的是与当今推崇的团队精神相适应。
(3)非货币性薪酬体系。在整体型薪酬计划中，实际上已经把“薪酬”的概念扩展到“所有的奖励机会”。一些薪酬专家对没有起激励作用的占薪酬收入30%还要多的福利项目进行发展，衍生出非货币薪酬形式，“通过现金等价物与实物奖励，帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工收入直接挂钩”。比如，对年轻人来说，将资助MBA教育培训作为个人发展计划，既有吸引力又富有弹性;而对年龄较长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励效果。为此，一些企业开发出社会性奖励、学习与发展、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假时间、弹性工作制等项目，满足员工社交、荣誉、发展、生活便利等方面的需要。
据统计，美国《财富》杂志上的500家大型企业中有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理，更有70%的公司采用了与业绩相联系的薪酬方案，美国企业对自助式福利的宣扬和推崇可以追溯到20年前。
请用所学过的相关理论分析案例中的“整体型薪酬体系”，该体系对我国企业薪酬管理有何启示。
A.利润分享计划
B.员工持股计划
C.收益分享计划
D.职位薪酬计划
A.可行性研究是是否科学的判断依据
B.可行性研究是编制计划、设计、施工实施以及后评价的依据
C.可行性研究是项目评价、筹措资金的依据
D.可行性研究是提高投资效益的重要保证
林肯电气公司的激励制度 林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额44亿美元，拥有2400名员工。并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩。可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95．5％，该公司中相当一部分员工的年收入10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为444000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工年收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏。可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业病保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做至几点；在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量而不得不调到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工作生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工作的产量中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业 讨论题： 1．你认为林肯公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性？ 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工的工作？ 3．你认为这种激励制度可能给公司管理带来什么问题？
