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[主观题]
在现金池框架下，集团总部成立资金中心，只为各子分公司办理资金结算等业务，并不行使银行职能。（)
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在现金池框架下，同一集团下的各子分公司必须保证各自银行账户有充足的资金余额方可对外付款。()
A.各子分公司独立与开户银行开立结算账户
B. 集团总部在开户银行统一开立一个结算账户
C. 集团总部与各子分公司同时在开户银行开立结算账户
D. 各子分公司直接与开户银行打交道，办理结算业务
A.全功能型资金池运行中可根据银企账户协议接受日间及隔夜透支服务
B.全功能型资金池支持境外成员企业与区内的主办企业之间或境外主办企业区内成员企业之间自行选择货币进行资金归集
C.境外主办企业或区内主办企业与境内区外成员企业之间应以人民币进行资金归集，人民币资金二线归集遵循跨境融资宏观审慎管理框架下的双向上限管理模式
D.全功能型资金池资金可用于非自用房地产和股票市场投资
B、上海自贸版资金池业务目前只能指定一家银行设立资金池
C、全功能版资金池人民币资金二线归集遵循跨境融资宏观审慎管理框架下的双向上限管理模式，即：跨境人民币资金净流出(入)额上限=资金池应计所有者权益*宏观审慎政策系数，宏观审慎政策系数为1
D、结算银行开展该业务的需向所在地人民银行备案
A.不发生账户资金划转，实现资金集团内部共享
B.盘活集团沉淀资金，实现资金最大化效用
C.不影响母公司及成员公司基金正常使用
D.降低集团资金使用效率
A.能够合规开展外汇资金集中运营管理
B.能通过自动委托贷款方式实现集团与成员企业双向资金划拨
C.成员企业账户资金统一归集至集团“现金池”账户，实现内部资金统筹管理
D.能够支持母、子公司大额资金划拨
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
