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战略型手机在深度合作型手机产品要求基础上，需预置中国移动掌上营业厅及指定的中国移动自有业务、互联网业务。（）
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更多“战略型手机在深度合作型手机产品要求基础上，需预置中国移动掌上…”相关的问题
A.伙伴协作型
B.生态环境型
C.自主协同型
D.精简集约型
A.现状型问题
B.困难型问题
C.隐含问题
D.需求回报型问题
A.患者本人有通过有晶状体眼后房型人工晶状体植入术改善屈光状态的愿望，对手术疗效具有合理的期望
B.18-45岁。超出此年龄范围者若有择业要求、高度屈光参差、角膜疾病需行治疗，则可酌情而定。术前在充分沟通的基础上，患者本人或法定授权代理人签署知情同意书
C.角膜内皮细胞计数≥1000个/mm2，细胞形态稳定
D.近视眼或合并散光的患者。-10.00D及以上高度近视眼的首选矫正方式，中低度近视眼酌情选择。一般要求屈光度数相对稳定，即连续2年每年屈光度数变化≤0.50D
E.一般要求前房深度≥2.80mm,(屈光性后房型人工晶状体要求前房深度≥2.60mm)，房角开放
某手机生产企业是增值税一般纳税人，2019年9月生产销售A型手机，出厂不含增值税单价为2800元/台，具体购销情况如下：(1)向某商场销售1000台A型手机，由于商场采购量大，给予其10%的折扣，井将销售额和折扣额在同一张发票的金额栏内分别注明;同时，向运输企业(一般纳税人)支付运费，收到的增值税专用发票注明运费金额为30000元;(2)销售本企业2015年购选的自用生产设备一台，该设备原值248600元，已提折旧158700元，取得含增值税收入1l3000元;(3)销售手机发出包装物收取单独记账核算的押金20000元，另没收逾期未退还的包装物押金16950元;(4)购进手机零配件取得增值税专用发票上注明金额1840000元、增值税税额239200元;(5)从小规模纳税人处购进工具件，支付价税合计金额123600元，取得税务机关代开的增值税专用发票;(6)从消费者个人手中收购废旧手机，支付收购金额30000元。手机、设备、零配件、工具件适用的增值税税率均为13%，交通运输服务适用的税率为9%，纳税人取得的地值税专用发票均已通过认证并允许在当月抵扣，2019年8月期末留抵增值税税额为38050元。要求：根据上述资料，计算该企业当月应纳的增值税税额。
海尔集团创立于1984年，随着企业成长，规模不断扩大，集团经历了三次大的组织变革。
1984年，海尔前身的原有组织结构形式是直线职能制。海尔的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，只有800人，规模小，生产单一型号的冰箱产品，引进德国力渤海尔电冰箱生产线，营业额348万元，资不抵债。此时，我国正处在改革开放初期，冰箱短缺，市场容量很大，竞争对手少，企业规模小，产品单一，采取直线职能制组织结构形式能够充分发挥统一指挥的优势。张瑞敏重质量（砸毁76台不合格冰箱），抓效率，规范内部管理，从无序到有序，为海尔的名牌战略奠定了坚实的基础。
职能制组织一度在海尔的成长期起到很大作用，集体所有制的企业制度要求企业在规模成长阶段，保持行政色彩，集中管理，统一指挥。但是企业做大后，这种结构就完全不适应了。企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是投资决策中心，本部是经营决策中。事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。
1992年，海尔发动了第一次组织结构大变革：海尔集团的“联合舰队”组织管理模式（现代企业集团）。品牌加规模是企业在市场竞争中立于不败之地的重要法宝。从1992年开始，全面实施多元化战略，利用品牌和管理优势．采取“吃休克鱼”的方式，通过兼并、收购、合资、合作等手段进行扩张。为了加强控制，集团总部成立项目开发中心、资金调度中心和质量认证中心。这一变革使海尔迅速成长。
1994年海尔进行了第二次组织结构大变革：事业部制。当下属企业的数量急剧增加时，集团公司的管理成本里边际递增趋势，出现规模不经济，且风险过度集中于集团公司，整体优势不能充分发挥，为此，海尔进行了事业部制改造，实行集中决策，分散经营，成立了冰箱事业发展部、冷柜事业发展部、洗衣机事业发展部、空调事业发展部、金 融事业发展部及生物工程事业发展部，形成以集团为投资中心、事业部为利润中心、事 业分部为成本中心的组织管理模式。1998年销售收入达168亿元。
1999年，海尔进行了第三次组织结构大变革：流程型网络组织结构。在开放经济条件下，企业面临“国际市场国内化，国内竞争国际化”的局面，为了与国际接轨，1999年海尔全面实施国际化战略，在美国建厂。为配合国际化战略的实施，采取了流程型网络组织结构。
实行流程型网络组织结构是对组织结构进行的一次较为彻底的变革，即在流程化的基础上，通过SST（市场链）合同实现流程间的咬合。扁平化、信息化的网络结构，大大提高了市场的响应速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。
结构的创新必然带来企业系统功能的创新，海尔的实践证明，流程型网络组织结构达到了三个效果，即顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营进入更高的层次，达到前所未有的好效果。
讨论题：
请分析海尔集团的三次组织变革的成功与失败之处。
